Homeoffice – Chance mit Risiken


Digitalisierung27. August 2020 - Ende 2019 legte das Wissenschaftliche Institut der AOK (WIdO) eine erstaunliche Studie zu Erfahrungen mit Homeoffice vor: Homeoffice sorgt demnach für mehr Arbeitszufriedenheit, steigert aber gleichzeitig die Risiken für psychische Erkrankungen.

Im Vergleich zu ausschließlich im Büro Arbeitenden fühlten sich 73,4 Prozent der im Homeoffice Arbeitenden in den letzten vier Wochen erschöpft (66 Prozent). Über Wut und Verärgerung klagten 69,8 Prozent gegenüber 58,6 Prozent, bei Nervosität und Reizbarkeit waren es im Homeoffice 67,5 Prozent im Vergleich zu 52,7 Prozent. Auch Lustlosigkeit, Konzentrationsprobleme und Schlafstörungen unterscheiden sich deutlich zwischen den beiden Gruppen. Fast ein Fünftel der betroffenen Befragten berichtet über Probleme mit der Vereinbarkeit von Arbeitszeit und Freizeit (18,8 Prozent) oder über Anrufe beziehungsweise E-Mails des Arbeitgebers außerhalb ihrer Arbeitszeiten (19,5 Prozent). Darüber hinaus gibt mehr als ein Drittel der Beschäftigten mit Homeoffice an, dass sie Probleme haben, nach Feierabend abzuschalten (38,3 Prozent gegenüber 24,9 Prozent). Und das war noch vor Corona-Zeiten.

Infolge des Lockdowns und dem dadurch ungewohnten und erzwungenem 24/7-Modus in der Familie, dem Fehlen täglicher Routinen und Ausweichmöglichkeiten, der Sorge um die Gesundheit und den Arbeitsplatz rechnen Fachleute schon länger mit einer Welle von Gesunden, die plötzlich behandlungsbedürftige Ängste oder Depressionen haben, und mit einer Verschlechterung der Symptomatik von bereits psychisch Erkrankten. Die aktuellen Anfragen in psychotherapeutischen Praxen bestätigen diese Annahme.

Digitalisierung 02 VorschaubildWas bedeutet das für Unternehmen?

Seit langem schon steigen die Krankheitstage infolge psychischer Erkrankungen und Belastungsreaktionen. Jährlich erkrankt ein Drittel der erwerbsfähigen Bevölkerung an einer behandlungsbedürftigen psychischen Störung. Die aktuelle Situation und verstärktes Homeoffice werden diesen Trend noch verstärken. In erster Linie wird es deshalb darum gehen, psychische Belastungen zu erkennen, zu verstehen und den Betroffenen Hilfe anzubieten. Führungskräfte müssen also in dieser Situation ganz besonders Achtsamkeit, Mut und Fingerspitzengefühl beweisen, um psychische Störungen zu erkennen, anzusprechen und den richtigen Umgang damit zu finden. Das sind Aufgaben, die den Führungsalltag zusätzlich erschweren, zumal auch Führungskräfte selbst von dieser Entwicklung betroffen sind. Führungskräfte benötigen daher ebenfalls Unterstützung, um diese Herausforderung bewältigen zu können.

Woran lässt sich eine psychische Belastung erkennen?
Da Führungskräfte keine Diagnostiker und Therapeuten werden sollen, können Ihnen bei genügender Achtsamkeit nur deutliche Veränderungen Ihrer Mitarbeitenden in deren Stimmungslage, Sozialverhalten oder Arbeitsverhalten auffallen. Hier ein paar Beispiele:

  • Veränderungen der Stimmungslage und des persönlichen Auftretens:
    leicht reizbar, dünnhäutig und zerbrechlich; verstärkt unsicher, zieht sich zurück; erschöpft, kraftlos, abwesend; niedergeschlagen, stark angespannt; Konzentrationsschwäche, unwillkürliche Zuckungen; auffällige Nachlässigkeit in Kleidung und Körperpflege.

  • Veränderung im Sozialverhalten:
    kapselt sich ab, reagiert überzogen gereizt/aggressiv auf Kritik, zum Beispiel starkes Misstrauen gegenüber anderen, heftige unvermittelte Vorwürfe und verbale Angriffe; äußert zusammenhanglose Verdächtigungen; verursacht Beziehungskonflikte im Team.

  • Veränderungen im Arbeitsverhalten:
    deutliches Leistungsdefizit oder Leistungsschwankungen; gestiegene Fehlerquote oder Qualitätsmängel; Vergesslichkeit, nachlassende Zuverlässigkeit; Häufung von Fehlzeiten.

Kurzum: Alle Veränderungen, bei denen Sie sich sagen „so kenne ich den/die gar nicht“ oder „das wird aber auch immer schlimmer“ sollten Anlass sein, ein Fürsorgegespräch mit dem betreffenden Mitarbeiter zu führen.

Wie führe ich ein Fürsorgegespräch:


  1. Eröffnungsphase: Anlass und Ziele benennen:

    Sie sprechen kurz an, dass Sie Veränderungen wahrgenommen haben, die Sie beunruhigen.
    • Sie möchten Ihrer Fürsorgepflicht nachkommen, weil Sie sich Sorgen um die Gesundheit des Mitarbeiters machen.
    • Sie wollen in Ruhe klären, ob die Veränderungen mit Belastungen oder Problemsituationen im betrieblichen Alltag zusammenhängen.

  2. Klärungsphase: Verhaltensbeschreibung sowie Fragen zur Selbstwahrnehmung und Hintergründen:

    Sie beschreiben sachlich die Veränderungen, die Ihnen persönlich aufgefallen sind. Dabei vermeiden Sie jede Interpretation oder Vermutung/Unterstellung. Mögliche Fragen:
    • Wie erleben Sie die Veränderung?
    • Gibt es Veränderungen in Ihrem Verhalten, die Ihnen selbst aufgefallen sind?
    • Was mag aus Ihrer Sicht dazu beigetragen haben, dass ich eine Veränderung Ihres Verhaltens wahrgenommen habe?
    • Womit könnten die Veränderungen in Zusammenhang stehen?
    • Können Sie mir sagen, was die Veränderungen verursacht hat? Haben Sie eine Idee, wodurch die Zustände entsanden sind?
    Wenn sich eine Ursache oder ein Ursachenzusammenhang aus dem betrieblichen Alltag abzeichnet, stellen Sie weitere vertiefende Fragen.

  3. Lösungsfindung und Vereinbarungen, Ermutigung, Fragen zur Unterstüzung, Ihre Vorschläge und Vereinbarungen

    Wenn keine betrieblichen Ursachen erkennbar sind:
    • Was wollen Sie tun?

    Ermutigen Sie den Mitarbeiter zu einem klärenden Gespräch mit einem Haus- oder Facharzt. Betonen Sie, dass Erlebens- und Verhaltensänderungen auch körperliche Ursachen haben können.
    • Was muss sich ändern, damit Sie wieder eine zufriedenstellende Arbeitssituation haben?
    • (Bei Burn-out-Anzeichen) Wie können Anspannungen und Stresssituationen reduziert werden? (Klärung aller genannter Aspekte)
    • Können die Arbeitsbelastungen durch organisatorische oder technische Veränderungen gesenkt werden?
    • Womit kann ich Sie unterstützen?
    • Welche Hilfe können Sie sich von meiner Seite vorstellen?

    Sie stellen Ihre Lösungsansätze vor und gleichen diese mit den Vorstellungen des Mitarbeiters ab. Erwägen Sie zum Beispiel eine Sonderreglung zu Pausenzeiten oder ein entsprechendes Training.

    Sie bieten dem Mitarbeiter gezielt Hilfestellungen an, zum Beispiel EAP-Anbieter des Unternehmens.

    Sie vereinbaren die konkreten Schritte und Maßnahmen. Fassen Sie die Beiträge des Mitarbeiters und Ihre Beiträge zusammen. Vereinbaren Sie einen Folgetermin.

Rechnen Sie damit, dass Mitarbeitende sich nicht gleich im ersten Gespräch öffnen und zeigen. Bleiben Sie verständnisvoll, aber auch klar darin, dass Sie Ihrer Fürsorgeaufgabe weiterhin nachkommen werden.

Balance Management, Köln

Ein Gastbeitrag von Heribert Fischedick, Psychologe und Geschäftsführer Balance Management, Köln

Heribert Fischedick